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轩辕传奇怀旧区什么时候新区:領導力開發的方法比較
2016-09-16 11:22   來源:未知 作者:admin    點擊:

導讀:First 領導力開發(Leadership Development)就是幫助被開發者挑戰自我、突破極限,成為基于公司價值觀的卓越領導者。也就是說,你必須去改變他看待世界的方式,以及他在這個世界上的行為方式,即領導者重塑。江山易改,本性難移,九型人格的領導力開發體系
First
領導力開發(Leadership Development)就是幫助被開發者挑戰自我、突破極限,成為基于公司價值觀的卓越領導者。也就是說,你必須去改變他看待世界的方式,以及他在這個世界上的行為方式,即領導者重塑。江山易改,本性難移,九型人格的領導力開發體系能夠做到嗎?它與其它領導力開發方法有什么區別呢?下面我將一一展開。
大家知道
領導力開發分為非正式和正式的方法兩大類。
非正式的方法主要包括
在崗培訓(OJT)和在職指導(Mentoring)兩種
一、在崗培訓
在崗培訓
在崗培訓在業務快速發展、變化時非常有效,可以幫助受訓者了解不同行為和方法。然而,人們往往只能通過觀察和實踐來獲得老式的領導技能,缺乏智力上的挑戰和情感重塑。
二、在職指導
在職指導
在職指導是依靠老板或師傅獲得領導能力。能夠從中得益的受訓者往往是非關鍵領導崗位的年輕人,而且很多領導人不愿意給其他人提供任何負面反饋。那些高管人員,往往上任伊始,正式的領導力開發活動就停止了。他們沒有領導力開發的顧問,不去參加公司外面的領導力發展項目,沒時間反思,甚至沒時間去讀書。
當然,領導人在遭遇中年?;?/span>
遇到重大個人創傷,被公司炒了魷魚
對工作意義頓悟
也可能讓他成為一個截然不同的領導者
但是公司顯然無法將下一代領導層的產生
寄希望于這些不可控的因素上
正式的方法主要包括以下六種
1、向大師學習(Learn from Guru)
向大師學習
這是指接受某一位領導力專家的學說,將大師請到研討會、內訓的做法。許多公司往往要求經理們去讀大師的書,設計各種工作手冊和工具幫助經理們將大師的教誨轉換成工作技能。然而,絕大多數的人在大師的培訓現場信誓旦旦,然后在一兩周后放棄了自己的諾言。除非大師與經理們現場工作相當長一段時間,否則改變不會真正發生。
另一方面,大師往往受自己的型號限制,有失偏頗,造成各種領導力學派層出不窮,大家目不暇接。現代管理學之父彼得·德魯克(Peter F. Drucker)就有明顯的3號痕跡;后現代企業之父湯姆·彼得斯(Tom Peters)具有7號風范;曾志強的中國式管理談得不過是對6號的管理。
2、商學院模式(Business School Model)/經理人發展計劃(EDP)
商學院模式
在傳授管理的“硬技能”方面,比如:財務管理、稅務籌劃、項目管理,這是一個行之有效的方法。通過對績優公司的案例分析和管理模型講授,可以幫助受訓者學會各種專業技能。
但是對與人互動的“軟技能”,比如:溝通、反饋、沖突管理,就意義不大了。案例教學意味著人們不需要去冒險,不需要面對公司真正需要處理的問題。受訓者理論演繹得好,演講出色就能得到很高的評價。參加過相關項目的人經常說“如果我的老板在這里就好了,真希望他能夠聽到這些”。也就是說,學到的東西好歸好,回到工作環境后沒辦法學以致用。
3、拓展訓練(Outward Bound)
拓展訓練
這是一種戶外培訓的方法,主要針對團隊建設、溝通交流的改善,可以包括劃船、攀巖、架橋等活動。如果設計合理,具有挑戰性,讓團隊和個人經歷一系列考驗,可以通過體驗促進領導者的重塑。這些活動觸及心態,體驗到了風險,也將受訓者帶離熟悉的環境。但是,將非商業的體驗轉化成商業認識有一定難度,尤其對領導經驗較少的人。
4、基于行為的技能開發(Behavior-based Skill Building)這種方法強調開發可以傳授的領導技能,往往有公司的領導力模型做支撐??⒓寄艸3P枰芏嗍奔?,因為與領導力相關的技能往往非常復雜。技能開發后必須得到支持。也就是說,回到工作崗位時,受訓者成功展示新技能時必須得到認可。否則,因為沒有回報,就會被丟棄。如果有足夠的時間和支持,該方法可以有效地提高領導的長期有效性。
5、拓展訓練(Outward Bound)
公司有意識地將某位領導人從一個職位轉移到另一個職位,比如:從中國華東地區的負責人轉為荷蘭的業務負責人。這時,他處在一個新的環境,會常常承擔不熟悉的工作職責。他必須能夠學習新技能,必須能夠適應新的角色。這一定會為他帶來有價值的新觀點和新收獲。這種方法可以幫助受訓者打破畫地為牢的部門主義,但不會將他們從原來的企業文化中脫離出來,也不能使他們接觸新思想,嘗試新風險。
6、心理評測導向的領導力開發(Assessment-based LD)與九型人格的領導力開發(Enneagram-based LD)
有很多種心理評測工具,都可以用于領導力開發,比如:DISC, LIFO, PDP,PPA,MBTI,16PF。它們被稱為心理評測導向的領導力開發。它們是專家系統,直接根據自身體系給出靜止的分值或答案,優勢在于快速將人群分類,定量化易于對比。其中PPA有所不同,體現了工作情景下的行為表現、壓力下的行為表現和自我形象三種狀態。
由于心理評測采用了自陳式量表,多數從外在行為角度評測,所以有一個問題無法回避。我對自己都不了解,如何保證評測的結果是準確的?我怎么知道評測出來的是真正的自我,還是我希望成為的自己?另一方面,全面的性格即使用最科學的量表也難以準確測量,因為量表本身數據量有限。而且這些心理評測又維度太少,自然會在類型之間存在模糊、界定不清的部分。
九型人格的領導力開發是建立在深度自我覺察的基礎上的,而這不是其它心理評測系統的要件,雖然它們也提倡自我覺察。而我們知道,沒有自我意識,誰都不可能發生改變。
由于型號差異,每個人都會帶有色眼鏡看待別人。如果你都不了解自己,又怎么談得上體察他人呢? “你說評估出來我的溝通能力比XXX低十分,我就比XXX溝通能力差???我才不這么認為呢。是你的評估系統有問題。”是不是很熟悉???九型人格的144題量表也不過是輔助自我覺察的工具,并不強迫將人分類。
評測結果告訴你評測得分的前三位可能是你的型號,只是幫助你了解自己,還是需要你自我發現后去確定。這個量表可以揭示九型人格的動態性--側翼、安全-壓力狀態、發展層級,但是對副型也無能為力。
同時,九型人格的領導力開發并不簡單地指出你的長處和短處,而是辯證地告訴大家長處運用過頭就是短處了,比如說:6號思維能力強,有計劃性,這是長處,但是運用過頭就變得行動力緩慢了。所以,領導力開發的過程中往往與基于行為的技能開發法,及戶外的拓展訓練相結合。
最后,人性是及其復雜的,只有最復雜的系統才有可能接近人性,但是復雜了也就需要花時間去掌握。九型人格的領導力開發是易學難精的,因為它從簡單的外在行為入手,通向深層的心理防御機制。但是所有的付出都是值得的,只要你以體驗為船,必然可以駛向成功的彼岸! 
隨機讀管理故事:《所長無用》 有個魯國人擅長編草鞋,他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說:你到越國去,一定會貧窮的。為什么?草鞋,是用來穿著走路的,但越國人習慣于赤足走路;白絹,是用來做帽子的,但越國人習慣于披頭散發。憑著你的長處,到用不到你的地方去,這樣,要使自己不貧窮,難道可能嗎? 這個故事告訴人們:一個人要發揮其專長,就必須適合社會環境需要。如果脫離社會環境的需要,其專長也就失去了價值。因此,我們要根據社會得需要,決定自己的行動,更好去發揮自己的專長。

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